“Change Management ist bei uns total verbrannt.” Diesen Satz höre ich oft von technischen Führungskräften. Und ganz ehrlich? Ich kann es gut verstehen.

Zu oft heißt Change Management: “Wir müssen die Mitarbeitenden ins Boot holen.” Mittel der Wahl: 82 Seiten Power Point, auf denen die neue Software in den Himmel gelobt und der neue Prozess bis ins kleinste Detail erklärt wird. Und ein Dialog? Fehlanzeige!

Das ist kein Change Management, das ist eine Infoveranstaltung.

Viele Führungskräfte wissen: Das funktioniert nicht. Aber was stattdessen? In diesem Beitrag teile ich, wie ich Veränderung in der Praxis erlebe.

Abholen – einbinden – mitgestalten lassen

Change Management kann unterschiedlich tief gehen. Ich unterteile in drei Stufen:

1. Mitarbeitende abholen
2. Mitarbeitende einbinden
3. Mitarbeitende mitgestalten lassen

Entgegen der üblichen Meinung geht es beim Abholen nicht um das Was, sondern, viel wichtiger, um das Warum. Und darum, den Nutzen für die einzelnen Mitarbeitenden herauszuarbeiten. Wichtig hierbei: Transparenz und Offenheit gegenüber Fragen und Kritik.

Das Einbinden ist schon aktiver. Hier haben Mitarbeitende zwar auch kaum noch Entscheidungsspielraum, gestalten aber aktiv die Implementierungsphase mit. Es gibt Key-User, die andere in der neuen Software oder dem Prozess schulen oder die Software nach den Bedürfnissen des Teams einrichten.

Die Mitgestaltung fängt deutlich früher an, Mitarbeitende dürfen über die Lösung mitentscheiden, Anforderungen stellen und sind aktiv im gesamten Prozess beteiligt.

Klar ist: Die Motivation, die neue Software oder den Prozess zu nutzen, ist in Stufe 3 am höchsten. Denn wer mitreden darf, ist auch schneller überzeugt. (Wer tiefer einsteigen will: vgl. das IAP2-Stufenmodell der Beteiligung oder Arnsteins „Ladder of Participation“.)

Alibi Beteiligung

Die größte Demotivation von Mitarbeitenden habe ich in Situationen erlebt, in denen Beteiligung nur vorgetäuscht war und die Entscheidung bereits feststand. Das verlorene Vertrauen wirkte auch in späteren Workshops nach.

Manchmal sprechen allerdings Rahmenbedingungen gegen die Wünsche der Mitarbeitenden. So war es auch in einem Entwicklungsprojekt: 

Dort entwickelten wir ein Dashboard für das Notfallmanagement. Die Anwender:innen durften aktiv mitgestalten. In einem Workshop entwarfen wir den Prototypen für ein “perfektes” Dashboard.

Im Anschluss klärte ich mit den Entwickler:innen die Möglichkeiten diesen Prototypen umzusetzen. Einiges ging technisch nicht so, wie wir uns das vorstellten, anderes wäre aufwändig gewesen. Zusätzlich stand nur ein bestimmtes Budget zur Verfügung.

Mit diesen Ergebnissen ging ich zu den Anwender:innen. Ich erklärte ihnen alles und gemeinsam priorisierten wir auf dieser Basis die wichtigsten Funktionen des Dashboards. So erhielten wir am Ende eine Lösung, die von allen mitgetragen wurde und trotzdem im Budget blieb.

Transparenz und Offenheit

Ist Mitgestaltung nicht möglich, sind Transparenz und Offenheit der Schlüssel. Manchmal gibt es Rahmenbedingungen, die mehr als Stufe 1, das Abholen, nicht möglich machen. Auch hier hilft transparente Kommunikation, denn die Gerüchteküche ist gefährlicher als jede schlechte Nachricht.

Change heißt nicht die Infos zum neuen Projekt zu liefern und dann zu hoffen, dass es alle toll finden. Es bedeutet in einen Dialog zu gehen, zuhören zu können und transparent zu kommunizieren. Vielleicht lohnt sich beim nächsten Veränderungsprojekt die Frage: Wie stark kannst und willst du deine Mitarbeitenden zu Mitgestaltern machen und wie klar kommunizierst du das?

Widerstand gegenüber Neuem wird immer da sein, aber wenn du es richtig machst, kannst du diese Energie nutzen, um dein Projekt voranzutreiben statt es blockieren zu lassen.

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Für die Praxis: 3 Fragen zum Thema