Egal ob im Privaten oder in Organisationen, ich erlebe häufig, der Wunsch nach Veränderung ist groß und trotzdem geraten viele Prozesse ins Stocken. Ich sehe in Veränderungsprozessen immer wieder dasselbe Muster: Gespräche kreisen, Anforderungen bleiben vage, ein klares Zielbild fehlt.
Wie beim Urlaub ohne Reiseziel: Das beste Navi hilft nicht, wenn wir kein Ziel eingeben. Genau dort beginnen viele Transformationen zu stocken: nicht beim Können, sondern bei der Richtung.
Zielbilder bestimmen die Richtung
Vor einigen Jahren leitete ich ein Projekt, bei dem wir ein Dashboard realisieren wollten, das verschiedene Störmeldungen zusammenfasst. Die Anwender:innen waren hoch engagiert bei der Sache, trotzdem drehten sich die Diskussionen oft im Kreis und Anforderungen waren schwer greifbar. In einem gemeinsamen Workshop brachte ich deshalb eine PowerPoint Vorlage mit einer Skizze des Dashboards mit. Mit Hilfe der Anwender:innen gestaltete ich daraus einen visuellen Prototypen für das zukünftige Dashboard. Mit diesem Bild wurde es viel leichter, die Anforderungen abzuleiten und das Projekt so voranzutreiben.
So entsteht ein lebendiges Zielbild
Seitdem nutze ich Zielbilder in jedem Projekt und Veränderungsvorhaben. Im Prozess helfen mir ein paar Fragen, die ich mir und den Teams stelle.
1. Wie soll das Zielbild aussehen?
Was hilft euch am Ende weiter? Wollt ihr ein Bild der fertigen Software entwerfen? Braucht ihr einen Zielprozess? Oder geht es noch gar nicht so konkret und ihr braucht einfach eine schriftliche oder gezeichnete Vision eurer Zukunft?
Für eine Klinik, die ein neues Patientenportal einführen wollte, entschieden wir uns für ein Prozessbild, das auch die Datenflüsse zeigte.
2. Wie ist der Status quo?
Überlegt: Wie sieht das aktuelle Bild aus? Wie löst ihr das Problem heute? Sammelt diese Punkte für alle sichtbar, markiert, was hat sich bewährt, was soll auf jeden Fall verändert werden?
In der Klinik saß nicht nur das Projektteam mit im Workshop, sondern auch Vertreter:innen der am Prozess beteiligten Abteilungen, damit wir ein möglichst realistisches Bild des Status quo zeichnen konnten.
3. Was wünscht ihr euch für die Zukunft?
Welche Wünsche habt ihr an den zukünftigen Prozess / die Software / die Zukunft? Tauscht Ideen aus, blickt über den Tellerrand. Wichtig in diesem Schritt: Wie soll es wirklich aussehen? Insbesondere Fragen, die bewusst Beschränkungen auflösen, können hier helfen: Wie würde unser Zielbild aussehen, wenn Geld keine Rolle spielt? Was sollen unsere zukünftigen Nutzer in ihrer 5 Sterne Bewertung über die Software schreiben?
Das Bild erstellen
Im nächsten Schritt werden die Ideen sichtbar – zum Beispiel als gezeichneter Prozess oder Zukunftsbild. Manchmal merkt ihr hier schon, dass einige Ideen aus Punkt 3 so nicht zusammenpassen. Dann entscheidet euch für eine Variante.
Beim Patientenportalbeispiel hatte ich schon eine Version des Prozesses vorbereitet und als Papierprozess mit in den Workshop gebracht. Das hatte den Vorteil, dass wir gemeinsam direkt vor Ort den Prozess mit Stift und Papier verändern konnten.
Ein Zielbild lebt
Anhand des fertigen Bildes ist es nun viel einfacher Anforderungen zu erstellen und zu priorisieren, was wichtig ist. Das erstellte Bild sollte für alle gut sichtbar sein und immer wieder herangezogen werden. Ganz wichtig: Das Bild darf sich verändern. Ihr werdet im Laufe des weiteren Prozesses Erkenntnisse gewinnen, die ihr bei der Bilderstellung noch nicht hattet. Lasst diese Erkenntnisse einfließen und verändert das Bild entsprechend, wenn es notwendig wird.
Immer wieder beobachte ich, wie das Zielbild zur gemeinsamen Sprache zwischen Stakeholdern wird – ein Bild, das Orientierung gibt, wenn Worte nicht mehr reichen.
3 Fragen für die Praxis
Ein Zielbild sollte so konkret sein, dass es Stakeholdern Orientierung bietet. Jede/r, der das Bild anschaut, muss sofort verstehen, wo es hingehen soll. Zeitgleich sollte es nicht so detailliert sein, dass die Kreativität bei der Umsetzung eingeschränkt wird. Bei dem Dashboard hieß das zum Beispiel, dass wir wussten, welche Informationen auf dem Board enthalten sind, aber die Farbe wurde bewusst offen gelassen.
Das ist erstmal nichts schlimmes, im Gegenteil, es ist sogar gut, weil ihr dann noch kreativer denkt. Statt Endlosdiskussionen nutze ich gerne die Struktur 1-2-4-all aus den Liberating Structures. Hier werden die Ideen in Kleingruppen immer weiter konsolidiert. Zuerst alleine (1), dann zu zweit (2), dann zu viert (4) und schließlich in der Gesamtgruppe (all).
In der Regel dauert es 1-2 Workshops, bis das Zielbild steht, wenn die richtigen Leute am Tisch sitzen. Hier hat sich eine Mischung aus strategischen Entscheider:innen und operativen Mitarbeitenden bewährt. Zusätzlich sollte jemand dabei sein, der den Prozess moderiert und dokumentiert.
